Né le 4 janvier 1927, Paul Desmarais est le 4ième enfant de Jean-Noël et Lébéa Desmarais. Peu après sa naissance, survient le krach boursier de 1929 : effondrement du prix des matières premières, compressions salariales, chômage. Sudbury, région minière, n’est pas épargnée.
Très jeune, Paul apprend l’ouverture sur le monde. Il faut dire que la région de Sudbury est peuplée d’immigrants et que cette diversité culturelle le stimule. Son père lui transmet également la nécessité de pouvoir communiquer avec les deux communautés fondatrices du pays.
En 1947, Paul Desmarais entre à l’Université d’Ottawa en sciences commerciales. À l’époque, le programme comprend des cours de connaissances générales auxquels s’ajoutent des cours de comptabilité, de droit commercial et de finances.
Pendant ses études à l’Université d’Ottawa, Paul Desmarais démontre un sens aigu du leadership en devenant le vice-président de la Fédération Nationale des Étudiants Universitaires Canadiens (FNEUC).
Fort d’un solide bagage et de son diplôme d’études supérieures en poche, Paul Desmarais s’inscrit en droit à Osgoode Hall, suivant ainsi les traces de son père. Mais Paul ne terminera jamais ses études de droit, le destin mettant alors sur son chemin une opportunité qu’il doit saisir à tout prix.
En 1951, les parents de Paul Desmarais font face à un problème de taille : la Sudbury-Copper Cliff Suburban Electric Railway Company, un réseau de tramways fondé par le grand-père maternel de Paul Desmarais en 1912, ne fait plus ses frais.
Pour un, l’usage intensif des équipements a entraîné des problèmes mécaniques qui empêchent l’entreprise de connaître la rentabilité. Les tramways doivent donc être renouvelés et les coûts d’achat sont devenus exorbitants.
En outre, le réseau conçu en 1913 ne répond plus aux besoins de la ville qui a connu une forte croissance. Enfin, la prospérité d’après-guerre a permis aux citoyens d’acquérir une voiture et de s’en servir pour se rendre au travail, ce qui ajoute aux problèmes de l’entreprise.
La seule solution viable consiste donc à remplacer les tramways par des autobus qui devront couvrir toute la ville. Après de longs et coûteux travaux pour enlever les rails et refaire les routes, la Sudbury Bus Lines débute ses activités.
En 1950, l’entreprise gère 33 autobus mais elle possède une dette qui dépasse les 300 000$, une somme qu’on ne parvient pas à rembourser. C’est à ce moment que Paul entre en jeux. Il persuade ses parents de le laisser tenter un redressement de l’entreprise pendant ses vacances d’été.
N’ayant rien à perdre et persuadés des talents de leur fils, Jean-Noël et Lébéa lui vendent la Sudbury Bus Lines pour la somme de 1$. Sans même y penser, cette marque de confiance deviendra la première brique à l’édification de l’empire Desmarais.
Agé de 24 ans, Paul Desmarais s’investit corps et âme dans son nouveau projet. Il planifie les horaires, négocie le prix des pièces de remplacement et trouve l’argent nécessaire pour assurer la survie de l’entreprise. Parfois, il se rend à l’atelier pour aider les mécaniciens et passer le balai.
Convaincu que les employés sont sa meilleure ressource, il s’assure qu’ils recevront leur salaire, sans faute, chaque semaine. Pour ce faire, il doit même emprunter de l’argent pour couvrir les dépenses courantes. Bien sûr, cette façon de faire ne peut tenir bien longtemps.
Après un examen minutieux de la situation, Paul constate que le talon d’Achille de la Sudbury Bus Lines est l’itinéraire partant de Sudbury à Copper Cliff. En effet, cette ligne engloutit les profits de la compagnie car, bien que bondée aux heures de pointes, elle est vide entre les quarts de travail.
Desmarais décide alors d’approcher la compagnie Inco, propriétaire de la mine de Copper Cliff pour lui proposer un plan d’affaires sur cinq ans.
Après quelques négociations, les administrateurs d’Inco acceptent le projet de Desmarais et lui versent les fonds nécessaires au fonctionnement de la ligne d’autobus. Paul Desmarais vend ensuite cet itinéraire à une compagnie concurrente qui saura l’exploiter de façon rentable.
Cinq ans plus tard, avec l’aide de son frère Louis et d’un ami, Paul Desmarais a réussi un tour de force : la Sudbury Bus Line génère des profits.
De nos jours, l’histoire de la rentabilisation de l’entreprise par Paul Desmarais fait partie de la légende. C’est qu’elle illustra à merveille le caractère et la personnalité de Paul Desmarais : goût du défi, amour du risque calculé, grande capacité d’analyse.
Fort de sa réussite et de son expérience dans le domaine du transport en commun, Paul Desmarais se porte acquéreur, en 1955, de la Gatineau Bus Line, qui dessert la région de Hull-Ottawa, puis de Québec Autobus en 1960. Paul Desmarais utilise cette nouvelle entité pour se porter acquéreur de nombreuses entreprises dans le domaine du transport en commun dont Transport Provincial, la compagnie Voyageur au Québec et Voyageur-Colonial en Ontario.
Son flair pour les affaires l’amène très vite à réaliser que le marché du transport en commun est saturé et qu’il devra maintenant passer à la deuxième phase de l’édification de son empire : la diversification. Ainsi, en 1962, il acquiert suffisamment d’actions du Montréal Trust pour siéger sur le conseil d’administration.
Cette fenêtre sur le monde financier le fait connaître par les grands financiers et accélère sa compréhension des rouages de l’industrie. On dit d’ailleurs de Paul Desmarais qu’il possède un air assuré et un sens de la diplomatie qui font de lui un négociateur hors pair.
Ce talent jouera certainement un rôle dans la phase de diversification qui se poursuit avec, entre autres, l’acquisition de Gelco (anciennement Gatineau Power), la compagnie d’assurance vie Impériale et la corporation de valeurs Trans-Canada.
Cette diversification de ses intérêts lui permet de parfaire ses connaissances du monde de la finance. Il apprend à connaître ses concurrents, à trouver des occasions d’affaires et à faire des offres sur des entreprises qu’il considère intéressantes. Cette période de prospection et d’apprentissage nous amène à parler de Power Corporation.
L’entreprise Power Corporation est fondée en 1925 par A. J. Nesbitt et P.A.Thomson. Son objectif consiste à permettre aux Canadiens de profiter du développement hydroélectrique du pays.
Éventuellement, l’entreprise prend aussi de l’expansion avec des positions dans des entreprises telles que Consolidated-Bathurst, Dominion Glass et Canada Steamship Lines, ce qui en fait la plus grosse société de gestion de l’époque.
Pourtant, en 1967, Power Corporation éprouve de sérieuses difficultés. La compagnie est en déclin et a un urgent besoin d’un président capable de prendre des décisions.
Saisissant la chance de mettre la main sur l’entreprise qu’il convoitait depuis longtemps, Paul Desmarais accepte de sortir Power Corporation de son marasme, mais à la condition d’être actionnaire majoritaire, président du conseil d’administration et directeur général de la compagnie.
Une fois en poste, M. Desmarais obtient le financement nécessaire au redressement de l’entreprise. Il vend aussi certains avoirs et les remplace par de nouvelles acquisitions en accord avec la stratégie de l’organisation.
Aujourd’hui, Power Corporation est une société de gestion et de portefeuille internationale qui détient, entre autres, des participations dans des sociétés actives dans les secteurs des services financiers, de l’assurance et des communications.
Ses principales filiales sont : Power Financial Corp., Power Technology Investment Corp. and Gesca Ltee. Au moment d’écrire ces lignes, Power Corporation gère des actifs de $500 milliards.
De nos jours, les fils de Paul Desmarais, Paul jr. et André sont à la tête de Power Corporation et mettent en application les leçons de gestion et la philosophie d’investissement enseignées par leur père.
«Dans toutes les affaires financières, il est très important d'avoir la
force et, surtout, le temps d'attendre, le temps d'élaborer une stratégie.»
[ Paul Desmarais ]
«Il faut avoir une stratégie, mais il faut qu'elle soit souple, c'est l'instinct qui nous dit quand il faut changer de stratégie. Les deux conditions sont importantes mais on ne peut pas avoir l'une sans l'autre.»
[ Paul Desmarais ]
«Il faut prendre des risques, il faut toujours prendre des risques. Mais l'attente comporte aussi un risque.»
[ Paul Desmarais ]
[ Paul Desmarais ]
«Il faut avoir une stratégie, mais il faut qu'elle soit souple, c'est l'instinct qui nous dit quand il faut changer de stratégie. Les deux conditions sont importantes mais on ne peut pas avoir l'une sans l'autre.»
[ Paul Desmarais ]
«Il faut prendre des risques, il faut toujours prendre des risques. Mais l'attente comporte aussi un risque.»
[ Paul Desmarais ]
