Lancé en 1971, le complexe de Disney World est situé à une trentaine de kilomètres d’Orlando. Pour faire fonctionner adéquatement le complexe floridien de 110 kilomètres carrés qui compte 55 000 employés regroupés dans 32 syndicats, Disney a créé la Disney University, aussi connue sous le nom de Disney Institute.
Concrètement, cette institution d’enseignement privée est chargée de former les employés et les recrues (plus de 100 nouveaux employés par jour pour Disney seulement) confrontés aux 1500 définitions de tâches différentes contenues dans les 10 conventions collectives de la compagnie.
Disney offre aussi ses services aux entreprises soucieuses de maximiser leur service à la clientèle comme c’est le cas avec Air Canada Rouge.
Durant cette formation, l’employé modèle apprend les rudiments du service à la clientèle Disney centré sur quatre éléments contitutifs : sécurité, courtoisie, spectacle et efficacité.
Au hasard de mes échanges avec des employés de Disney en 2009, on m’a révélé que la bibliothèque Disney (oui, oui, ça existe) contenait plus de 3 000 ouvrages consacrés essentiellement à l’entreprise et au service à la clientèle. Il est vrai que Walt Disney était obsédé par l’expérience clients.
De son vivant, l’idéateur de Mickey avait l’habitude de mesurer et de tester chaque détail de son offre marketing. Par exemple, lors du lancement de son premier parc en Californie, Walt avait remarqué que la première impression jouait un rôle clé dans l’évaluation d’un parc thématique.
Pour cette raison, à l’instar des parcs Disney, tous les agents de bord Rouge auront des étiquettes de nom qui identifient leurs villes natales – idéal pour initier les échanges entre le personnel et la clientèle.
En outre, Walt Disney avait constaté que chaque client entrait en contact direct avec des employés 60 fois, en moyenne, durant un séjour normal.
Dans ce contexte – et comme on le constatera probablement assez vite en s’installant dans un avion d’Air Canada Rouge – le personnel accordera beaucoup d’importance au contact visuel, au sourire, aux salutations d’usage, au langage du corps (body language) et au mot « Merci ».
Au-delà des employés, chaque petit détail compte sur le complexe Disney : design, éclairage, signalisation, odeur, goût, couleur, etc. À titre d’exemple, dans la section du parc Magic Kingdom dans lequel on retrouve une maison hantée et un vieux cimetière reconstitué, on soupoudre chaque matin de la poussière achetée et livrée dans des sacs de 5 livres.
Par ailleurs, dans tous les parcs et les sections de parc, la musique et le choix des couleurs dominantes contribuent à créer subtilement l’état d’âme recherché : excitation, aventure, rêve ou danger, selon l’objectif poursuivi. Dans la seule parade de Cendrillon qui se déroule chaque soir à 20 h à Magic Kingdom, le parcours est sectionné en 33 zones musicales différentes.
La gestion des files d’attente est un défi constant. À lui seul, le monorail du parc transporte 110 000 clients chaque jour.
Devant chaque manège, on a pris soin d’indiquer le temps d’attente moyen (celui-ci est mesuré constamment, je le sais, on m’a demandé de le faire à une couple de reprises durant mon séjour). Par ailleurs, l’installation de téléviseurs occupe et distrait momentanément la clientèle à la recherche de sensation forte.
À l’évidence, c’est donc une toute nouvelle culture d’entreprise qu’Air Canada souhaite instaurer dans sa filiale à bas prix.
