Walmart s'associe à Google pour affronter Amazon

Walmart va s’associer dès septembre à Google pour vendre ses produits, une alliance qui vient directement concurrencer Amazon.

Walmart fera appel à Google pour offrir des centaines de milliers de produits accessibles par commande vocale. 

Est-ce qu’il faut conclure qu’Amazon dérange le géant Walmart ? C’est quoi cette histoire de commande vocale dont on parle dans la nouvelle ? Quelle sera la prochaine cible d’Amazon ? Est-ce qu’on peut freiner Amazon ? J'en parle avec Bernard Drainville à l'antenne du FM 98,5.

Le Model 3 de Tesla sera lancé le 28 juillet

Elon Musk a confirmé sur les médias sociaux que Tesla lancera le Model 3 vendredi prochain. Les premiers consommateurs en prendront possession à la fin du mois. Le Model 3 offrira une autonomie de plus de 345 kilomètres par charge d'électricité et coûtera 35 000 $ US pour le modèle de base. Avec ce nouveau modèle, Elon Musk cible un nouveau segment de marché, celui du milieu de gamme, une étape clé pour Tesla.

Fondé en 2003, Tesla Motors compte aujourd’hui 17000 employés. Fort d’une stratégie de positionnement en 4 étapes fort astucieuse (Roadster – voiture sport ; Modèle S – voiture de luxe ; Modèle X – multisegment VUS Minivan ; Modèle grand public – Model 3), Tesla Motors s’attaque au marché une bouchée à la fois en prenant bien soin de faire tomber les préjugés à l’égard de la voiture électrique.

En effet, comme je l’indique à Gilles Parent en entrevue, les voitiures Tesla se distinguent par cinq éléments : la carrosserie (la Roadster était montée sur un châssis de Lotus), les couleurs uniques, l'accélération, la vitesse de croisière et l'autonomie. 

Pour garantir l’alimentation en électricité, Tesla Motors a construit un système de borne à l’échelle de l’Amérique du Nord. Il faut dire que la borne électrique de Tesla est alimentée à l’énergie solaire, un autre produit fabriqué… par l’architecte de Tesla - Elon Musk. 

Car Tesla n'est pas seulement un constructeur automobile. Elle s’intéresse aussi à l'innovation énergétique. En 2018, une usine produira des batteries destinées au stockage fixe pour les entreprises et les résidences.

Parler de Tesla Motors, c’est parler de son joueur clé : Elon Musk. Ingénieur de formation, Musk naît en Afrique du Sud. Il émigre par la suite au Canada puis s’installe définitivement aux États-Unis. Véritable Steve Jobs du 21e siècle, Elon Musk fonde sa première entreprise à 23 ans, Zip2, un bottin téléphonique sur le Web. 

Musk vend Zip2 à 27 ans, à COMPAQ, pour la somme de 307 millions $. Il crée ensuite coup sur coup SolarCity, une firme de panneau solaire, SpaceX, une entreprise spécialisée dans l’exploration spatiale et PayPal qu’il vend à Ebay pour 1,5 milliard $ à 30 ans. 

Mine de rien, Tesla Motors, son dernier joyau, est un exploit remarquable : c’est la première nouvelle entreprise dans le secteur automobile nord-américain à survivre en 90 ans. Autre distinction significative : Tesla Motors nous vient de Silicon Valley et non de Détroit. 

Comme si cela ne suffisait pas, la Tesla est vendue principalement par l’entremise de son site Internet. Véritable révolution dans le monde du marketing automobile, Tesla risque donc de révolutionner non seulement la manière de se déplacer, mais aussi la manière de vendre et d’acheter des véhicules automobiles. Signe du destin et sans surprise, des regroupements de concessionnaires tentent déjà à bloquer la vente de voiture sur Internet.

La sauce à Big Mac dans les épiceries

Déjà offerte pour un temps limité aux États-Unis au début 2017, la sauce Big Mac de la chaîne McDonald’s fera son entrée dans les supermarchés au Canada au printemps, juste à temps pour les BBQ. Grâce à un partenariat avec Kraft/Heinz, la célèbre sauce mise au point à Pittsburgh par Jim Delligatti en 1967, l'un des premiers franchisés de Ray Kroc, se retrouvera en supermarché avec les sauces MacPoulet et Fillet de poisson.

Comme je le mentionne en entrevue avec François Gagnon du FM98,5, il ne faudrait pas s’étonner que d’autres produits du géant McDonald’s fassent leur apparition dans les supermarchés ou ailleurs dans les prochains années. 

La direction de l’entreprise a récemment décidé d’offrir les déjeuners 24 heures sur 24 et le service à la clientèle avec écran tactile, le Big Mac disponible dans des machines distributrices à Boston (pour une journée seulement - le 31 janvier 2017) et le magasin virtuel McDonald’s. Dans un futur pas très éloigné, on teste aussi la livraison à domicile avec Uber Eat et l’application mobile à la sauce Starbucks. Pour écouter l’entrevue.

Bientôt des machines distributrices dans les McDonald’s ?

Est-ce que des machines distributrices serviront un jour les clients des restaurants McDonald’s? Aujourd'hui en tout cas, en échange du tweet “Check out the new Big Mac” sur votre compte Twitter, McDonald's vous donnera un Big Mac GRATUIT.

Officiellement, le géant de la restauration rapide parle d’une expérience d’une journée dans un seul McDonald’s -- celui de Boston -- entre 11 h AM et 2 h PM aujourd’hui. Mais dans les faits, McDonald’s explore actuellement toutes sortes d’options pour augmenter ses ventes. 

Après le déjeuner 24 heures qui a fait un tabac aux États-Unis et qui s'en vient au Canada, on sait que McDonald’s réfléchit à la livraison à domicile avec Uber Eats et à une nouvelle application sur les téléphones cellulaires qui permettrait de commander à l’avance afin d’accélérer le service à la clientèle, un peu comme le fait déja Starbucks et Domino's Pizza.

Bientôt des machines distributrices dans les McDonald’s ? J’en parle avec Paul Houde

Film sur les origines de McDonald's

Le film Le Fondateur met en scène Ray Kroc, un décrocheur qui a fait depuis la liste des 100 personnes les plus importantes du 20e siècle selon le magazine Time et qui est à l'origine d'une chaîne de restaurants qui attire chaque jour 60 millions de clients.

En 1954, Ray Kroc sillonne les rues de l'Amérique en tant que vendeur itinérant. Il a été tour à tour vendeur de gobelets de carton pendant 16 ans et distributeur de machines à milk-shakes.

Intéressé par la vitesse et la productivité, Ray Kroc peine à introduire ses machines à milk-shakes dans les restaurants de type drive-in, très populaires auprès des adolescents. 

Un jour, une importante commande le conduit à San Bernadino, dans le sud de la Californie, où il rencontre les frères Richard et Maurice McDonald – des gros clients de Ray Kroc. Ça adonne bien, les ventes de machine à milk-shakes sont en déclin à cause des déplacements migratoires dans les banlieues.

Les frères McDonald s’y connaissent en restauration. En 1937, ils lancent avec papa un restaurant de hot dogs; en 1940, un McDonald's drive-in ; et en 1948, un McDonald's version améliorée.

À force d'essais et d'erreurs, les deux restaurateurs ont imaginé une approche innovatrice sur le point de révolutionner le domaine de la restauration rapide :

• Un menu simple - 9 item (hamburger, frites, boissons gazeuses et milk-shake, entre autres)
• Un minimum d'employés
• Un service rapide au comptoir (moins de 30 secondes – pas de vaisselle)
• Une mascotte SPEEDEE que l’on retrouve encore devant les premiers restaurants McDonald's
• Une machine à condiment qui permet d’accélérer le service
• Des restaurants propres, propres, propres
• Un branding redoutable (premier à utiliser massivement la publicité et la promotion)
• Une architecture distinctive - les restaurants McDonald’s sont en forme d’arche

Sans surprise, Ray Kroc est initialement en admiration devant les deux frères. Après tout, ceux-ci ont généré des ventes en hausse de 40% en trois ans, De vrais génies du marketing!

Mais soyons honnêtes : les frères n’ont pas inventé cette recette – ils l’ont améliorée. Dans les faits, White Castle invente le fast-food en 1921 mais les fondateurs commettent deux erreurs : non au crédit (il faidra payer comptant chaque nouveau restaurant) et non aux franchises.

Conscient du potentiel extraordinaire des restaurants McDonald’s, Ray Kroc devient un nouveau partenaire d'affaires de la famille McDonald’s. Kroc espère développer le concept à grande échelle grâce à deux idées.

Dans un premier temps, il veut augmenter la cadence des franchises aux États-Unis à l’origine puis à l’internationale par la suite - ce qu'il fera à partir de 1967 avec le Canada.

Dans un deuxième temps, Kroc crée une entreprise qui aura le mandat d’acheter des emplacements qui seront par la suite offerts aux franchisés pour générer encore plus de frics. Kroc fait donc dans l'immobilier.

Mais il y a un problème : les frères McDonald aiment ça peinard - pas trop de stress. Sans surprise, la chicane éclate. Les frères font des cachettes – ils veulent garder un resto.

En 1961, Ray Kroc décide d’acheter les frères pour 2.7 millions $ (1 million $ après taxe pour chacun des frères) et des redevances à venir, une clause du contrat qui n’apparaît pas dans le contrat «pour un pas effrayer les futurs franchisés». Un porcentage sur les ventes qui ne sera jamais payé!

À travers le temps, les franchisées seront à l’origine des meilleures idées de McDonald’s : filet de poisson en 1965 (pour répondre à la demande d’un quartier catholique qui ne consomme pas de viande le vendredi), le Big Mac cinq ans plus tard, le service à l’auto en 1975 en Arizona (les militaires d’une caserne avoisinante ne peuvent pas entrer dans le restaurant mais tiennent à manger du McDonald's), le chausson aux pommes et enfin, l’Œuf McMuffin en 1971.

Comme je le rappelle dans cette entrevue avec Benoît Dutrizac, Ray Kroc est un personnage coloré qui s’est présenté très longtemps comme le fondateur des restaurants McDonald’s.

La beauté du film Le Fondateur est de rétablir les faits. Ray Kroc est un joueur central du développement des fast-food McDonald’s. Sans lui, on ne parlerait pas d’une chaîne dont la valeur boursière dépasse maintenant les 100 milliards $ et des ventes de 25 milliards $ par an. 

Mais les initiateurs de ce magnifique succès de marketing, ce sont les frères McDonald comme le reconnaissait d’ailleurs avec justesse Fred Turner, ex-PDG de McDonald’s en 1991.

Après tout Turner s’y connaît en restaurants McDonald’s. Il avait en effet débuté dans l’entreprise en tant que responsable des grills. C'était en 1956!

Lancement des Animaux fantastiques de J.K. Rowling

L’univers d’Harry Potter effectue un retour au cinéma en fin de semaine grâce au film « Les animaux fantastiques » scénarisé par J.K. Rowling. C’est un « antépisode » ou prequel aux 7 livres de J.K. Rowling ; on suit un sorcier dans le New York des années 1920.

Cette nouvelle histoire met en vedette Norbert Dragonneau, le scientifique à l’origine du Dictionnaire des animaux fantastiques que l'on évoque dans les romans d'Harry Potter et qui a fait l'objet d'un livre signé par... Norbert Dragonneau dans la vraie vie. Ce film est le premier d’une série de cinq longs-métrages.

Pour une auteure qui a l’habitude de nier l’importance du marketing et de la publicité dans son succès personnel, Madame Rowling et son équipe ont à nouveau fait preuve d'un sens aigu de la mise en marché. Tout d'abord en engageant la quasi-totalité de l’équipe qui a fait le succès des films d’Harry Potter. Ensuite, en annonçant son projet de films sur son compte Facebook en 2013 (3 films à l’origine sur Monsieur Dragonneau… 5 maintenant !).

Il faut dire que Madame Rowling est une relationniste et une auteure de grand talent. En entrevue, elle affiche un mépris profond pour la publicité (ce qui amuse toujours beaucoup les journalistes); elle minimise le rôle joué par le marketing dans le succès de ses romans (un vieux réflexe d’écrivains, spécialement dans le cas des auteurs à succès); et à l’occasion, elle se moque un peu méchamment du géant Spielberg (une attitude très populaire en Europe, dois-je le dire). 

Au total, les ventes totales de la marque, incluant celles des produits dérivés de Harry Potter s’élèvent à près de 25 milliards $, selon The Times de Londres. À eux seuls, les États-Unis représentent 55 % des ventes mondiales. Pour répondre à la forte demande pour les livres de Harry Potter aux États-Unis, le New York Times à même crû bon créer une liste séparée best-seller de la littérature pour enfants, en 2000.

Madame Rowling comprend dès le départ l'importance d'adapter son oeuvre aux différents marchés planétaires. Ainsi, les textes des romans Harry Potter ont été traduits de l’anglais à « l’américain ». Le titre du premier livre Harry and the Philosopher’s Stone est devenu Harry Potter and the Sorcerer’s Stone aux États-Unis.

Madame Rowling a aussi modifié son nom pour attirer le maximum de lecteurs. Au moment de la publication du premier tome de la série, l’éditeur de la première édition demande à Madame Joanne Kathleen Rowling (c'est le véritable nom de l’auteure des romans Harry Potter) de signer ses romans avec un nom neutre, ceci afin de rallier le maximum de jeunes lecteurs masculins.

Depuis ce temps, Madame Rowling utilise les lettres J et K au lieu du prénom Joanne Kathleen pour signer ses livres. Elle devient donc J. K. Rowling. 

Par ailleurs, lors d’un lancement de livre ou de film, il y a toujours quelques incidents qui viennent perturber l’ordre normal des choses, comme c’est d’ailleurs le cas avec le film lancé cette semaine (voir premier paragraphe).

Évidemment, on ne manque jamais de mentionner que le dernier livre – ou le dernier film – est peut-être un peu trop effrayant pour les enfants… Un vieux truc qui garantit bien sûr l’intérêt des plus jeunes !

Dans les faits, la machine de communication-marketing de l'éditeur réussi généralement très bien à susciter l’intérêt du lecteur avec des informations spectaculaires : droit du livre, nombre de copies imprimées et vendues, nombre de langues (traduction), ventes le premier jour, montant investi dans la promotion des films, etc.

Idéalement, l’éditeur donne l’information au compte-gouttes pour assurer et maintenir l’intérêt des fans. Dans ce dernier cas, la machine à rumeurs laisse souvent un doute dans l’esprit du lecteur : « Est-ce qu’il y aura assez de livres pour tout le monde ? »

Sans surprise, cette recette a permis à Harry Potter de générer des ventes remarquables. Jusqu’à maintenant, les 7 romans de la série se sont écoulés à 400 millions d’exemplaires et ils ont entraîné des revenus de 5,4 milliards $ à l’échelle planétaire (1,7 milliard $ en Amérique du Nord seulement).

Les livres de la série sont vendus dans 140 pays et ils ont été traduits en 67 langues. Le premier livre de la série a même été traduit en latin, en gallois, en gaélique et en grec ancien. Au-delà des chiffres de vente des livres, le succès Harry Potter se mesure par le nombre de supports sur lesquels on retrouve le héros : édition régulière, éditions de luxe, t-shirts, pyjamas, casquettes, sacs à dos, crayons, iPod, agendas, posters, jouets.

Les différents films de la série ont donné naissance à des jeux vidéo (8) conçus par Electronic Arts. Plus récemment, Universal et Warner Brothers ont créé « Le Monde Magique de Harry Potter » à Universal Orlando, en Floride. C’est dire la puissance de la marque Harry Potter qui sera décliné sous de multiples formes dans les prochaines années…

5 éléments clés d’un marketing gagnant - Conférence de Luc Dupont

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Dans le cadre de la rencontre GPS offerte au Chateau Mont-Sainte-Anne en PM aujourd'hui, j'ai présenté une conférence dans laquelle j'offrais aux participants l'occasion de se familiariser avec les principes, les notions et les techniques relatives au marketing efficace. 

À l'aide d'exemples concrets, j'ai livré l’ABC du marketing, ce qu'il faut savoir pour générer des échanges fructueux avec les clients potentiels : image, positionnement, marketing internet, publicité et relations publiques.

Voici une formation qui brossait un tableau de l'univers du marketing de soi avec en toile de fond une question centrale: « Comment tirer le maximum de chaque dollar investi en marketing et éviter certaines erreurs coûteuses ? »

Target ouvre ses premiers magasins au Québec

Le géant Target ouvre aujourd’hui ses premiers magasins au Québec dont ceux de Montréal, Saint-Georges et Lévis.

À quoi ressemblera un magasin Target ? En quoi Target est différent de Walmart, son ennemi juré aux États-Unis ? Quel est le positionnement et la stratégie marketing de Target USA ?

Enfin, qu’est-ce que l’arrivée de Target au Canada signifie pour le consommateur québécois et le commerce de détail ?

J’en discute avec Benoît Dutrizac du98,5FM à Montréal.

Voir aussi :

Comment expliquer le changement de logo de Walmart

Air Canada Rouge promet un service de premier plan

 

Baptême de l’air aujourd’hui pour Air Canada Rouge, une filiale d'Air Canada. Air Canada Rouge promet des prix avantageux et une expérience client de premier plan. Comme je le mentionne en entrevue, il faut dire que les 150 nouveaux agents de bord de Rouge ont tous pris un cours de formation en excellence d'une semaine à l'Institut de Disney en Floride.  

Lancé en 1971, le complexe de Disney World est situé à une trentaine de kilomètres d’Orlando. Pour faire fonctionner adéquatement le complexe floridien de 110 kilomètres carrés qui compte 55 000 employés regroupés dans 32 syndicats, Disney a créé la Disney University, aussi connue sous le nom de Disney Institute.  

Concrètement, cette institution d’enseignement privée est chargée de former les employés et les recrues (plus de 100 nouveaux employés par jour pour Disney seulement) confrontés aux 1500 définitions de tâches différentes contenues dans les 10 conventions collectives de la compagnie.  

Disney offre aussi ses services aux entreprises soucieuses de maximiser leur service à la clientèle comme c’est le cas avec Air Canada Rouge.
 
Durant cette formation, l’employé modèle apprend les rudiments du service à la clientèle Disney centré sur quatre éléments contitutifs : sécurité, courtoisie, spectacle et efficacité.
 
Au hasard de mes échanges avec des employés de Disney en 2009, on m’a révélé que la bibliothèque Disney (oui, oui, ça existe) contenait plus de 3 000 ouvrages consacrés essentiellement à l’entreprise et au service à la clientèle. Il est vrai que Walt Disney était obsédé par l’expérience clients.
 
De son vivant, l’idéateur de Mickey avait l’habitude de mesurer et de tester chaque détail de son offre marketing. Par exemple, lors du lancement de son premier parc en Californie, Walt avait remarqué que la première impression jouait un rôle clé dans l’évaluation d’un parc thématique.  

Pour cette raison, à l’instar des parcs Disney, tous les agents de bord Rouge auront des étiquettes de nom qui identifient leurs villes natales – idéal pour initier les échanges entre le personnel et la clientèle.
 
En outre, Walt Disney avait constaté que chaque client entrait en contact direct avec des employés 60 fois, en moyenne, durant un séjour normal.  

Dans ce contexte – et comme on le constatera probablement assez vite en s’installant dans un avion d’Air Canada Rouge – le personnel accordera beaucoup d’importance au contact visuel, au sourire, aux salutations d’usage, au langage du corps (body language) et au mot « Merci ».
 
Au-delà des employés, chaque petit détail compte sur le complexe Disney : design, éclairage, signalisation, odeur, goût, couleur, etc. À titre d’exemple, dans la section du parc Magic Kingdom dans lequel on retrouve une maison hantée et un vieux cimetière reconstitué, on soupoudre chaque matin de la poussière achetée et livrée dans des sacs de 5 livres.
 
Par ailleurs, dans tous les parcs et les sections de parc, la musique et le choix des couleurs dominantes contribuent à créer subtilement l’état d’âme recherché : excitation, aventure, rêve ou danger, selon l’objectif poursuivi. Dans la seule parade de Cendrillon qui se déroule chaque soir à 20 h à Magic Kingdom, le parcours est sectionné en 33 zones musicales différentes.
 
La gestion des files d’attente est un défi constant. À lui seul, le monorail du parc transporte 110 000 clients chaque jour.
 
Devant chaque manège, on a pris soin d’indiquer le temps d’attente moyen (celui-ci est mesuré constamment, je le sais, on m’a demandé de le faire à une couple de reprises durant mon séjour). Par ailleurs, l’installation de téléviseurs occupe et distrait momentanément la clientèle à la recherche de sensation forte.  

À l’évidence, c’est donc une toute nouvelle culture d’entreprise qu’Air Canada souhaite instaurer dans sa filiale à bas prix.

La croisière, une industrie en croissance

Au moment où nous apprenons que le calvaire des 4200 passagers et membres d‘équipage du paquebot Carnival Triumph tire à sa fin, il m’apparaît opportun de nous pencher sur l’industrie de la croisière, un business qui génère un chiffre d’affaires de 36 milliards $ annuellement sur la planète.  

L’industrie de la croisière est un oligopole dominé par trois joueurs clés : Carnival, Norwegian Cruise Line (NCL) et Royal Caribbean.

(Plus récemment, il faut ajouter à ce trio la firme Disney qui a fait l’acquisition de quatre paquebots afin de viser le marché des plus jeunes. En 2010, on estime que 1,6 million d’enfants ont fait une croisière avec papa ou maman).

Carnival, le Coca-Cola de la croisière, domine l’industrie avec 48 % du marché. Il est suivi par Royal Caribbean avec 23 % du marché. Royal Caribbean peut d’ailleurs se vanter d’avoir 7 des 10 paquebots les plus grands du monde dont l'Allure of the Seas et l'Oasis of the Seas (deux bateaux deux fois plus longs que le Titanic) qui contiennent jusqu'à 8500 personnes chacun.

La firme Norwegian Cruise Line ou NCL ferme la marche avec 8 % du marché. Les 23 autres membres de la Cruise Lines International Association (CLIA) se séparent les quelques parts de marché restantes.

Carnival, le propriétaire du Carnival Triumph, a été fondé par Ted Arison en 1972. La firme compte aujourd’hui 65 000 employés et opère sous 10 marques différentes, dont Carnival, Princess, Holland, Costa et Cunard.

Dans les faits, Ted Arison de Carnival et Knut Kloster de Norwegian Cruise Line sont à l’origine du marketing  qui caractérise la croisière moderne, un repositionnement fondé sur le loisir et le divertissement avec des casinos, des cinémas, de multiples restaurants et piscines, des magasins, etc.

Fait à noter, Arison et Kloster ont été des partenaires lors de la création de Norwegian Cruise Line avant de se séparer.

Au début des années 60, ces deux génies de l'industrie comprennent intuitivement qu’avec l’arrivée de l’avion à réacteur, la croisière transatlantique classique est un produit en voie de disparition.

Dans ce contexte, ils mettent au point la recette marketing du futur en croisière. Pour survivre, l'industrie de la croisière reposera dorénavant sur le divertissement, ce qu’Arison appellera les « Fun Ships » (Carnival Triumph est un FUN ship) sur lesquels on retrouvera tantôt golf, patinoire, piste de jogging, carrousel, bars, salles de spectacles, gymnase, cinéma, librairie, piscine, spa, casino, terrain de basketball, etc.

Arison initiera aussi la publicité à la télévision en 1984, aidé en cela par l'émission de télévision Love Boat mettant en vedette un paquebot de Princess, une entreprise qui sera éventuellement acquise par Carnival.

Pour assurer un flot continu de clientèles et de revenus, Arison et Kloster comprennent qu'il faudra également démocratiser la croisière et s’assurer que la classe moyenne puisse monter à bord. Car une fois sur le bateau, tous les espoirs de dépenses sont évidemment permis...

En 2013, on estime que 20 millions de clients sillonneront les mers du globe sur un navire de croisière contre 8 millions en 2008.

Au dernière nouvelle, l'industrie croît au rythme de 7 % par an. Statistiquement, plus de 60 % de la clientèle est Américaine avec une moyenne d’âge de 48 ans et un salaire moyen de 109 000 $.

Bien sûr, il sera intéressant de voir si les problèmes du Carnival Triumph auront un impact sur le booking de croisière dans les prochains mois.

Dans le cas du naufrage du Costa Concordia, on sait maintenant que cet incident qui a coûté la vie à 32 passagers n’a pas eu d’impact à long terme sur l'industrie, mais qu’il a eu des effets à court terme sur le booking de croisières en Europe et chez les premiers utilisateurs/consommateurs de croisière.

Le service à la clientèle selon Disney

De retour de vacances après un détour par Disney World. Ce fut l’occasion pour moi d’observer de très près la mise en marché d’un géant du divertissement. Nombres d’idées pour les jardins zoologiques de Granby et de St-Félicien, le Parc Safari d’Hemmingford, l’Aquarium du Québec, le Village Vacances Valcartier, La Ronde et le Biodôme de Montréal.

Lancé en 1971, le complexe de Disney World est situé à une trentaine de kilomètres d’Orlando. Il regroupe plusieurs parcs thématiques (Magic Kingdom, Epcot, Animal Kingdom et Hollywood Studios), des hôtels, des restaurants, des magasins, des centres de réunions, un complexe sportif, des clubs de golf, un camping, etc.

Pour faire fonctionner adéquatement le complexe floridien de 110 kilomètres carrés qui compte 55 000 employés regroupés dans 32 syndicats, Disney a créé la Disney University, aussi connue sous le nom de Disney Institute.

Concrètement, cette institution d’enseignement privée est chargée de former les employés et les recrues (plus de 100 nouveaux employés par jour) confrontés aux 1500 définitions de tâches différentes contenues dans les 10 conventions collectives de la compagnie.

Durant cette formation, l’employé modèle apprend les rudiments du service à la clientèle Disney centré sur quatre éléments contitutifs : sécurité, courtoisie, spectacle et efficacité. Par garantir le suivi, un Intranet, des bulletins d’information, des courriels et un hebdomadaire tiré à 60 000 copies permettent de garder le contact.

Au hasard de mes échanges avec des employés, on m’a révélé que la bibliothèque Disney (oui, oui, ça existe) contenait plus de 3 000 ouvrages consacrés essentiellement à l’entreprise et au service à la clientèle. Il est vrai que Walt Disney était obsédé par l’expérience clients.

De son vivant, l’idéateur de Mickey avait l’habitude de mesurer et de tester chaque détail de son offre marketing. Par exemple, lors du lancement de son premier parc en Californie, Walt avait remarqué que la première impression jouait un rôle clé dans l’évaluation d’un parc thématique.

En outre, l’homme d’affaires avait constaté que chaque client entrait en contact direct avec des employés 60 fois, en moyenne, durant un séjour normal. Dans ce contexte – et comme on le constate assez vite en arrivant sur place – le personnel accorde beaucoup d’importance au contact visuel, au sourire, aux salutations d’usage, au langage du corps (body language) et au mot « Merci ». Chapeau Walt !

Au-delà des employés, chaque petit détail compte sur le complexe Disney : design, éclairage, signalisation, odeur, goût, couleur, etc. À titre d’exemple, dans la section du parc Magic Kingdom dans lequel on retrouve une maison hantée et un vieux cimetière reconstitué, on soupoudre chaque matin de la poussière achetée et livrée dans des sacs de 5 livres.

Par ailleurs, dans tous les parcs et les sections de parc, la musique et le choix des couleurs dominantes contribuent à créer subtilement l’état d’âme recherché : excitation, aventure, rêve ou danger, selon l’objectif poursuivi. Dans la seule parade de Cendrillon qui se déroule chaque soir à 20 h à Magic Kingdom, le parcours est sectionné en 33 zones musicales différentes.

Globalement, l’œil averti constatera que chaque parc (Magic Kingdom, EPCOT, Animal Kingdom ou autres) est construit physiquement de la même manière et ce, même si l’apparence d’ensemble reste toujours différente.Grosso modo, la recette est la suivante : 1- une entrée centrale débouchant sur une seule avenue droit devant, 2- un élément visuel clé situé quelque part au centre du Parc (le château de Cendrillon dans Magic Kingdom ou une gigantesque boule dans le cas de EPCOT) afin de frapper rapidement l’imagination du visiteur, et 3- quelques points de repère faciles et codes couleurs pour guider la clientèle à travers les multiples avenues.

La gestion des files d’attente est un défi constant. À lui seul, le monorail du parc transporte 110 000 clients chaque jour. C’est sans compter les dizaines de milliers de personnes que l’on retrouve dans chaque parc. Ouch !

Pour réduire l’insatisfaction et le sentiment de longues attentes devant les manèges, on a multiplié les détours et les faux départs.

Devant chaque manège, on a pris soin d’indiquer le temps d’attente moyen (celui-ci est mesuré constamment, je le sais, on m’a demandé de le faire à une couple de reprises durant mon séjour). Par ailleurs, l’installation de téléviseurs occupe et distrait momentanément la clientèle à la recherche de sensation forte.

Conscient des problèmes que posent les files dans une société incapable de patienter plus de trois ou quatre minutes, Disney a lancé en 1999 la FASTPASS. Distribuée devant chacun des manèges vedettes, la FASTPASS permet d’éviter les files d’attente parfois très longues – jusqu’à 70 minutes. C’est un incontournable si vous voulez profiter pleinement de votre séjour dans un parc Disney.

Un dernier constat : Disney, comme on vous le martèlera durant tout le voyage, c’est plus que des parcs aux États-Unis, en France, au Japon et à Hong Kong.

Disney, c’est aussi le réseau de télévision ABC, 10 stations de télévision, ESPN Radio et TV, le réseau Disney, 46 stations de radio, un site Internet, le Club Penguin (si vous ne le connaissez pas, vous n’avez pas d’enfant en bas âge), des vedettes de la musique et du petit écran (entre autres, Hannah Montana), un club Vacance (Disney Vacation Club), Disney Cruise Line ; et bien sûr, des redevances sur nombre de films, de livres et de personnages fictifs, dont Mickey et Minnie.